The Greatist - 자신 안의 무한한 능력을 사용하는 사람들

기업가가 빠지는 4번째 함정

문제의 초점을 명확히 하는 것

 

피터드러커가 <잉크매거진>에 1996년에 게재된 “1996년 중소기업”이라는 제목의 글에서 기업가가 범하는 가장 흔하고 중대한 실수 네가지를 설명하였다. 그중 네번째 실수에 대해 이렇게 설명하였다.

 

 

우리는 문제에 직면했을 때, 무엇인가 결정해야 할 때 올바른 질문을 해야 한다. 질문의 초점도 중요하고, 그 초점간의 순서도 중요하다. 잘못된 질문으로는 결코 올바른 해답을 얻을 수 없는 것이다.

 

얼마 전 한 경영 컨설턴트와 대화를 나눈 적이 있었다. 1인기업으로 자신의 사업을 시작하시는 분들을 최근 컨설팅한적이 있었는데 매우 당황스러웠다는 것이다. 자신이 무엇을 해야 할지, 어떤 것에 집중을 해야 할지 분명하게 결정하지 못한 뿐만 아니라 사업을 시작하면서 다양한 변수와 불안요인들 속에서 걱정만 앞서고 있었다는 것이다. 도저히 컨설턴트로서 도움을 줄 수 있는 단계가 아니었다는 것이다. 이 고객에게 필요한 질문은 “이 사업을 어떻게 하면 좋을까요?”가 아니라, “내가 정말로 하고자 하는 것이 무엇인가?”, “내가 진정으로 남들보다 나은 위치에 있고, 열정을 가지고 계속해서 발전해나갈 수 있는 일이 분야는 무엇일까?”, “내가 진정으로 원하는 앞으로의 모습이 무엇인가?”에 대한 질문이 먼저 필요한 것이다.

 

우리가 생각하고 있는 이슈는 때로는 현재 가장 중요한 문제가 아닐 수 있다. 우리의 사고는 문제에 직면했을 때, 경주마의 시야를 가리는 안대를 쓴 것과 같이 좁아지고 제한되며 스스로 그렇다는 것을 인식하지 조차 못한다. 가장 중요한 질문은 현재의 상황을 인식하는 것부터 시작하여 점점 더 확장해 나가야 한다.

 

지금 사업을 운영하고 있는 기업가이던, 1인창조기업을 시작하는 분이던, 아니면 자신의 분야에서 전문적인 능력을 발휘하는 지식근로자이던 우리는 자신이 하고 있는 질문자체를 살펴보고 바꾸어볼 필요가 있다. 문제의 초점을 올바른 곳으로 돌리는 것만으로도 문제상황은 전혀 다른 방향으로 해결되며 오히려 더 바람직하고 유익한 방향으로 해결된다.

 

이러한 관점의 변화를 일으키는 질문과 피드백은 외부에서 얻을 수도 있다. 외부인의 관점은 문제상황 속에서 바라본 관점이 아닌 좀 더 객관적 관점에서의 조언이 가능하다. 또한 자신의 일과 역학관계가 존재하지 않는 외부인사들로부터 받는 피드백은 기업가의 사고를 덜 방어적으로 만들면서 초점의 변화를 일으킬 수 있다. 그런 점에서 외부의 조언을 구하고 자신의 의견과 함께 외부의 의견을 존중할 줄 아는 기업가나 리더들이 실수가 적고 더 나은 결정을 한다는 것은 당연할 것이다.

 

 

 

Basic of Basic
코칭의 기본 중에 기본

코칭 경력이 오래되었건, 그렇지 않건 항상 잊지 말아야 할 것은 동일한 것 같습니다. 오히려 코칭을 막 시작하신 분들은 그 중요성을 충분히 경험하지 못하시고, 코칭을 어느 정도 경험하신 분들은 그 중요성을 간과하고 있지만, 프로코치, 월드클래스코치들은 반드시 지키는 가장 중요하고 충분히 통제할 수 있는 기본원칙이 있습니다.

그것은 바로 코칭 환경에 대한 세팅 입니다. 다른 말로 코칭을 위한 최적의 환경 준비라고 할 수 있을 것 같습니다. 코칭을 하는 그 시간은 코치에게 있어서는 자신에게 가장 중요한 순간이며, 가장 자신의 역량이 최대한 발휘되어야 하는 순간입니다. 스포츠 선수가 공식 대회에 임할 때, 그들은 굉장히 진지하고 치밀하며 철저한 준비를 합니다. 경기당일 최상의 컨디션을 유지하기 위한 노력과 경기에 임하는 그 순간에 항상 그 상태를 유지하기 위한 많은 자신만의 의식을 행하고 있습니다.

하지만 코칭을 어느 정도 하게 되면 바쁜 코치 스스로의 스케줄과 오락가락하는 고객의 스케줄로 인해 최상의 상태를 유지하지 못하고 코칭에 임하는 경우가 자주 생기게 됩니다. 이것은 고객에게 쓰다 남은 오래된 재료로 조리한 요리를 제공하는 요리사와 같고, 술 취한 상태로 수술을 집도하는 의사와 같습니다. 자신의 코칭역량은 분명 발전하는 중일 것이며, 아직도 성장하는 중입니다. 비록 내가 최고의 실력은 아직 아닐지라도 코치 스스로가 할 수 있는 가장 통제 가능한 것은 기본적인 코칭 환경을 준비하는 것입니다. 그렇기에 이것은 코칭의 기본 중에 기본, Basic of Basic인 것입니다.

저 또한 코칭 고객이 한창 늘어갈 때 이러한 실수를 한적이 많았습니다. 각기 다른 고객과 시간약속을 정하다 보니 무리한 스케줄을 잡기도 하고, 1인기업으로 활동하면서 스스로 시간관리가 잘 되지 않아 충분히 준비된 되지 않은 상태로 코치에 임한 경우가 생기기 시작했습니다. 하지만 이럴 때라고 항상 코칭이 엉망이었던 것은 아닌 것 같아 그 중요성을 인식하지 못했었습니다. 그러던 중 몸이 좋지 않아 몇 일간 모든 일정을 미루고 쉬게 되었던 적이 있었습니다. 그렇게 충분히 휴식을 취하고 다시 시작한 첫 코칭 시간에 나름대로 시간적 여유가 있어 장소도 좋은 곳을 찾아 예약을 하고, 그 동안 잘 하지 않았던 준비의 과정을 충분히 하여 온몸이 최상의 상태로 코칭을 하게 되었습니다. 이날의 경험은 굉장함 그 자체였습니다. 고객과 춤을 추며 진행되는 코칭대화와 온몸으로 느껴지는 직관과 에너지적인 느낌을 고객과 나누며 지난 몇 주간의 코칭대화의 성과와는 비교되지 않는 고객의 변화가 일어났습니다. 그날 더없이 깊은 흥분과 함께 깨달은 것은 코치의 준비가 얼마나 중요한가라는 것이었습니다.

코칭에 임할 때, 항상 최상의 상태로 임하는 것은 기본 중에 기본이며, 자신의 코칭역량을 최대한으로 올리는 중요한 테크닉입니다. 하지만 저 또한 지금도 간혹 그러한 상태를 만들지 못하고 코칭을 하게 되는 실수를 범하였습니다. 언제나 코치로서, 프로코치로서, 월드클래스코치로서 가장 지켜야 할 기본 중에 기본은 지켜 자신의 잠재된 역량을 100%발휘하시길 바랍니다.

제가 생각하는 코칭의 기본 중에 기본은 다음과 같습니다.

에너지
코치의 몸과 마음과 영혼이 하나가 되어 안정된 상태로 코칭에 임해야 합니다. 몸이 좋지 않거나, 스트레스가 많은 상태라면 정중히 코칭을 연기하는 것이 프로코치의 면모입니다. 그리고 때로 너무 UP된 상태, 격양된 상태도 스스로 안정된 에너지 흐름으로 돌릴 수 없다면 다운된 상태와 다를 바가 없습니다. 항상 자신의 컨디션에 대해 민감한 인식능력을 가져야 합니다.

공간
온전히 고객에게 몰입할 수 있고, 에너지가 좋아지는 공간에서 코칭이 진행하시기 바랍니다. 코칭에 방해를 받는 공간이나 에너지가 좋지 못한 공간은 피해야 합니다.

고객
고객 또한 중요한 기본 요소 중 하나입니다. 코칭의 목적은 성공에 대한, 변화에 대한 열망이 있는 사람을 더욱 빠르고 탁월하게 변화하도록, 성취하도록 돕는 것입니다. 변화의 의지가 없는 고객, 정신적 병이 있는 고객 등 코치가 책임질 수 없는 영역의 고객은 정중히 더 많은 도움을 얻을 곳으로 안내하셔야 합니다. 그리고 꼭 그렇지는 않지만 자신과 공명이 잘되는 고객을 만나는 것도 코칭의 성과를 높이는 좋은 요소임을 알아야 합니다.

위의 3가지 중에서 특히 에너지는 코치가 항상 관리되어져야 할 중요한 영역입니다. 깊은 안정감과 감정이 기복이 없는 상태를 유지하는 것은 많은 훈련이 필요하지만 꼭 갖추어야 할 요소이며, 프로코치, 월드클래스 코치가 되기 위한 필수요소입니다.

그 훈련 방법으로는 관상기도(Centering Pray)나 Pure Awareness(이하 PA), SK 등이 다양하게 있습니다. 깊은 안정감의 상태를 유지하는 훈련으로 관상기도에서 차용된 Centering이나 PA의 G.A.P. 테크닉이 좋은 훈련방법이며, 감정적인 혼란을 제거하기 위해 EFT나 PA의 C.O.R.E., SK의 튜닝포크세션 등을 사용할 수 있습니다. 이 외에도 더 많은 테크닉이 있으므로 충분히 학습하고 훈련하시기를 권합니다.

이렇게 코치 자신의 에너지 상태를 최상의 상태, 안정된 상태로 만들기 위해 다양한 방법이 있습니다. 그 방법을 익히기 위해서 많은 자기 인식이 필요하며, 그 기술을 익히기 위한 연습도 충분히 이루어져야 합니다. 중요한 것은 이것은 익히는 과정이 어려울 수 있지만 꼭 필요한 기본요소라는 것입니다. 고객에 대해 최상의 코칭 서비스를 제공하는 것을 자신의 일로 결정하셨다면 결코 이 3가지 기본을 지키기를 소홀히 해서는 안될 것입니다.

마지막으로 나누고 싶은 경험적인 팁은 기본적인 환경준비의 영역의 효과는 생각하는 것이상으로 크다는 것이다. 내가 생각하지도 상상하지도 못하는 수준의 코칭이 이것 하나만으로도 가능해진다는 것은 나는 믿고 있으며 경험해 보았으며 다른 이의 사례도 보았다. 기본이라는 말은 가장 탁월하고 중요한 것을 말하는 것이다.

쥐어짜내기와 흘러 넘치기

  “요즘 글이 잘 안 써져요”, “아이디어가 떠오르지 않아요”, “일에 재미가 없어요”라는 말을 나올 때가 종종 있다. 혹은 그런 말을 하는 분들을 볼 수 있다. 무엇인가를 창조해내고 만들어 내는 작업, 열정을 가지고 몰입하는 작업을 할 때 이런 상황에 놓이게 되면 정말 시간은 흘러가고 결과는 나오지 않아 짜증나고 답답하기 그지없다. 이럴 때 더욱 더 우리 스스로를 강하게 압박해 결과를 쥐어 짜내는 듯 일을 하게 된다.

 나 또한 매주 하나 이상의 글을 쓰기로 나름대로 작정을 하고 있지만 매번 글을 써야 할 때가 되면 좋은 주제는 떠올랐지만 막상 글을 쓰려면 막막한 경우가 많았다. 나름대로 글쓰기에 대한 내적인 장벽이 있는지? 아니면 뭔가 글의 구조에 대한 가이드가 부족해서인가에 대해서도 생각해 보며 문제의 원인을 찾곤 했었다. 하지만 이전부터 글쓰기를 나름 잘한다는 이야기를 들어왔고 불편해 하지도 않았으며 페이퍼 웍에는 자신이 있었던 터라 다른 원인이 찾기 위해 고심을 했었다. 오랜 고민 끝에 알게 된 사실은 글을 잘 쓸 때와 못 쓸 때의 차이는 내 안에서 흘러서 뿜어 나오는 어떤 것(Something)이 없었다라는 것이었다. 내 안에서 충분히 오랫동안 축적되어오고 재구성되어 온 생각이 나오는 것이 아니라 좋은 주제만 생각해 내고, 그것에 대해 무장적 글을 써내려 하니 정보의 부족, 통찰의 부족으로 글을 진행해 나가지 못하는 것이다.

 지식의 대가 다치바나 다카시는 입력과 출력 사이에 “블랙박스”의 중요성을 말했다. 입력은 정보를 수집, 정리하는 것이고 출력은 그것을 토대로 문장, 글을 써내는 것이다. 문제는 많은 사람들이 정보를 잘 수집하는 것과 글을 잘 쓰는 것만 생각하고 입력과 출력 사이에 정보가 발효되어 재창조되는 “블랙박스”의 과정을 간과한다는 것이다. 이 두 가지만 있다고 글이 써지는 것이 아니라는 것이다.

 이 “블랙박스”의 과정을 어떻게 설명할 길은 없다. 내 안의 내적인 프로세스는 너무나 고차원적이고 개성적인 것이어서 무어라 설명할 수 없지만 분명히 존재하는 과정이다. 단지 이것이 있음을 알고 신뢰할 뿐이다. 이것은 술을 빚는 것과 같이 생각의 소재가 되는 다양한 정보라는 좋은 재료를 머리에 넣은 다음, 나머지는 그 내용이 머리 속에서 뭔가 생각이 숙성되어 남에게 전달해줄 만한 것이 나오기를 기다리는 수밖에 없다고 다치바나 다카시는 말한다. 우리의 탁월한 두뇌가 만들어내는 정보를 기다릴 뿐이고 만약 나오는 것이 없다면 그걸로 끝이지, 무리하게 짜낼 필요가 없다. 이 자체가 억지이며 이러한 결과물은 결코 상대방을 매료시킬 수도, 설득시킬 수도 없는 것이다.

 직장이나 프리랜서, 혹은 학생들까지도 요즘에는 창조의 작업을 많이들 하게 된다. 기획서를 내거나, 디자인이나 상품을 제작하거나, 과제를 수행하면서 남들과는 다른 차별점을 만들어내고 고객(혹은 상사, 교수)을 만족시키는 좋은 아이디어를 제시하기 위해 고군분투한다. “블랙박스”의 과정은 글쓰기 만이 아니라 우리가 행하는 모든 창조의 과정에 모두 적용되는 것이다. 설득력 없는 제안, 뭔가 부족한 디자인, 중요한 것이 빠진 리포트 등은 모두 그러한 쥐어짜기를 통해 억지로 만든 결과물인 것이다.

 이 창조의 과정에서 우리가 인식해야 할 중요한 것은 “나는 지금 그 목표에 대한 생각이 흘러 넘치는가?”이다.

 이 질문은 처음 한번 해보고 말 질문이 아니다. 과제를 수행하는 내내 반문해 보아야 할 질문이다. 우리의 몸과 뇌는 아주 탁월한 바이오 컴퓨터이다. 내가 인식을 하고 있던 하지 못하던 결과를 만들어 내기에 충분한 정보와 지식, 영감이 축적되면 내가 꺼내려 하지 않아도 아이디어와 그 결과가 흘러나오는 것이다. 이 과정이 막힐 때마다 자신에게 부족한 지식과 정보를 인식하고 획득해 주어야 한다. 그 내용이 명확하지 않다면 다시 처음부터 관련된 자료를 다시 살펴보는 것도 좋은 방법이다. 아니면 새로운 정보를 리서치 해보는 것도 좋다.

 중요한 것은 이러한 과정을 통해 결과는 필요한 순간에 폭발하듯이 흘러나오게 된다는 것이다. 이것을 위해 우리는 스스로를 쥐어 짜내어야 하는 조건을 만들지 않는 것이 현명하다. 이것을 위해 다음의 사항을 가이드로 삼으면 유용할 것이라고 믿는다.

상황을 조정한다.
 스스로가 결과를 만들어낼 준비가 되지 않은 상황에서 과제를 부여 받게 될 경우 요구된 내용을 조정할 필요가 있다. 시간을 조정하던가, 목표를 낮추던가, 혹은 다른 지원을 받는 등의 본인 스스로 납득할 수 있는 결과물을 만들기 위한 상황을 조정할 면밀함과 단호함이 필요하다. 절대로 스스로가 조급해지는 무리한 상황을 만들어선 안 된다. 적절한 창조적 긴장감을 만드는 균형점은 스스로가 느끼면서 발견해 나가길 바란다.

연속적인 몰입의 시간을 가진다.
 피터 드러커는 지식노동자에게는 지식을 통합하고 깊이 있는 새로운 통찰을 이끌어 내기 위해서는 단편적인 시간의 총합이 아닌 연속적인 일정 시간의 확보가 필요하다고 말했다. 하나의 주제에 대해서 오랜 시간 지식의 축적과 사고를 더욱 더 깊이 하는 것이 필요하다. 피터드러커는 이 시간은 최소한 3시간 이상을 요구하고 있으며 이 시간은 전화나 다른 어떤 방해로부터 보호되어야 한다.

지속적인 새로운 콘텐츠를 축척한다.
 필요한 요구사항에 좀 더 빠르게 대응하기 위해서는 자신의 분야와 관련 분야에 대한 지속적인 지식의 축적이 필요하다. 이러한 축적의 과정은 기존의 지식과 새로운 지식의 연결과 통합을 통해 새로운 아이디어를 창발해 내며 새로운 요구사항의 주제를 촉매로 그에 적합한 통찰을 이끌어 낸다. 이것을 위해 지속적인 새로운 콘텐츠의 습득은 성과물의 퀄리티와 기동성을 한껏 높여줄 것이다.

에너지를 관리한다.
 마지막으로 모든 창조의 과정은 자신의 온전한 에너지 상태, 높은 에너지 상태에서 더욱 잘 발휘된다. 컨디션이 좋은높은 에너지 상태일 때는 길을 걸어가는 것만으로도 신문의 뉴스 헤드라인 하나에서도 아이디어 떠오르고 새로운 컨셉이 발견된다. 육체적인 컨디션만이 아닌 영-혼-육이 모두 하나되고 온전한 상호작용이 일어나는 상태를 유지할 수 있는 것은 현대를 살아가는 지식인, 기업가로서 꼭 필요한 자기관리능력이다.

 창조의 과정은 즐거움(흥미)와 긴장감이 미묘하게 균형을 유지할 때, 가장 강력하게 발휘된다. 하지만 더욱 중요한 것은 억지로 쥐어짜 만드는 “억지로 결과를 만드는”일은 분명히 피해야 한다. 반대의 결과를 순순히 받아들일 수 있는 여유가 오히려 당신이 만들어내는 결과물들을 더욱 탁월하게 만드는 원동력이 될 것이다.

 코치는 이 원리를 고객에게 새로운 정보로서 고객에게 제공할 수 있으며, 자신의 상황을 인식하게 할 수 있다. 새로운 원리, 모델은 고객이 현재의 상황을 새로운 국면으로 바라볼 수 있게 한다.

성공하는 리더를 위한 핵심질문
무엇을 하고 싶은가? VS 무엇을 해야 하는가?

마이크로소프트웨어의 창업자 빌게이츠, 아이팟의 신화를 애플을 재창조한 스티브잡스, 인터넷의 통해 세계의 경계와 한계를 허물어버리는 구글의 에릭 슈밋… 이들은 누구나 말하는 성공한 리더들이다. 성공하고 싶은 리더들이라면 모두 그들을 표본으로 삼거나 최소한 그들의 탁월한 점을 자신에게 적용해 보려고 시도해보지 않은 사람은 없을 것이다. 재미있는 것은 이들에게는 어떤 성격적이거나 기질적인 공통점은 발견하게 어렵다는 것이다. 그리고 이렇게 성공한 사람에 대한 정형화된 표본적 정의는 무의미하고 불가능한 것임을 이미 여러 연구결과에서 확인할 수 있다.

그렇다면 과연 내가 성공하는 리더가 되기 위해서는 어떻게 해야 할까? 누구를 모델로 삼아야 하고, 어떻게 행동해 나가야 할까? 우리가 어떤 모델을 따른다는 것은 여러 의미에서 좋은 방법처럼 보이긴 하지만, 그 모델이 성공했던 당시와 다른 개인적 특성, 주변 환경, 시기적 특성을 볼 때 성공가능성은 그리 높지 않다. 언제나 자신과 환경, 시기를 유기적인 상황 속에서 자신만의 방법을 찾아나가는 것이 가장 현명하고도 정확한 방법일 것이다.

성공한 리더들은 그런 면에서 하나의 공통점을 가졌다. 중요한 순간에 언제나 올바른 질문을 던졌고 그 질문을 깊이 있게 고찰하고 대답해 보았다. 이러한 과정을 반복적으로 행함으로써 올바른 방향과 완전한 몰입을 할 수 있었고 이것은 성과로 이어졌다. 그렇기에 우리가 초점을 맞추어야 할 것은 “성공하는 리더”가 되기 위해 생각해야 할 중요한 것들인 무엇인지를 알고 스스로에게 질문을 던져보는 것이다. 과연 어떤 질문이 있는가?

이 질문에 경영에 구루 피터 드러커는 능력 있는 리더들이 가져야 할 덕목 중 첫 번째로 “무엇을 하고 싶은가?”가 아니라 “무엇을 해야 하는가?”를 답해야 한다고 말했다. 성공으로 이어지는 효율성은 이러한 질문에 대해 깊은 통찰이 이루어질 때에만 성취될 수 있고 반대로 이 물음을 던지지 않는 리더는 그들에게 주어진 잠재능력을 낭비하게 된다라고 설명했다.

루즈벨트가 사망하고 해리 트루먼이 미국 대통령이 되었을 때, 그는 자신이 하고 싶은 일이 무엇인지 분명히 알고 있었다. 루즈벨트에 의해 시작되었다가 2차 세계대전으로 일시 중지된 ‘뉴딜정책’을 완성하고 싶어 했다. 그러나 “무엇을 해야 하는가?”라는 물음을 던지는 순간 트루먼은 외교정책에 절대적인 우선권을 두어야 한다는 사실을 인식했다. 이에 따라 그의 하루 일과는 외무부 장관 및 국방부 장관과의 짤막한 협의로 시작되었다. 그 결과 트루먼은 외교 정책에 관한 한 미국의 역대 대통령들 가운데 가장 성공적인 대통령이 될 수 있었다. 그는 유럽과 아시아의 공산주의를 통제했고, 먀샬플랜을 통해 50년간 지속된 세계적인 경제 성장의 시작을 알렸다.
그리고 GE의 잭 웰치 회장 또한 5년마다 스스로에게 “이제는 무엇을 해야 하는가?”라는 질문은 던진 것은 이미 유명한 이야기이다.

이들이 여러 곳에 힘을 분산시키지 않고 그들의 질문에 답에 모든 에너지를 집중시킨다. 그리고 이러한 질문은 하나의 과제가 끝날 때마다 새롭게 “무엇을 해야 하는가?”라는 질문으로 다음의 우선순위를 새롭게 세워 나간다. 동시에 복수개의 핵심목표를 수행하는 리더도 있지만 이는 자기 압박감 속에서 일하기를 즐기는 사람들의 특징으로 일반적으로는 효과적이지 않다.

하지만 과연 이 질문만으로 충분할까? “무엇을 해야 하는가?”라는 질문의 답은 개인의 열정을 이끌지 못하는 일일 수 있다. 또한 개인의 탁월함이 발현되지 못하는 일일 수도 있다. 개인의 기질과도 맞지 않는 일일 수 있다. 이는 우리 안에 잠재되어 있는 탁월함과 그 열정이 충분히 발휘되기에는 이 질문은 한계를 가지고 있다. 그렇기에 “무엇을 하고 싶은가?”라는 질문은 결코 해서는 안 되는 질문이 아니다. 오히려 “무엇을 하고 싶은가?”라는 질문이 더해질 때, 비로소 “무엇을 해야 하는가?”라는 질문은 더욱 탁월하고 놀라운 성과를 이루어 낼 수 있는 것이다.

우리가 문제의 본질은 분명하게 바라보고, 존재의 가능성을 극대화하기 위해서는 모든 면을 아우르는 관점과 통찰이 필요하다. “무엇을 해야 하는가?”와 “무엇을 하고 싶은가?”는 “음과 양” 같이 서로 반대되는 듯하지만 서로를 상보하는 관계를 가지고 있다. 우리가 올바른 답을 얻기 위해서는 항상 이 상보성을 볼 수 있는 것이 탁월한 결과를 이끌어 낸다.
 

“무엇을 해야 하는가?”라는 질문은 개인, 조직, 환경, 시기의 모든 측면을 통합적으로 바라보는 질문이다. 하지만 결국 목표를 수행하는 것인 인간이기에 개인의 선호와 역량이 배려되지 않아선 결과를 만들어 낼 수 없다. 피터 드러커 또한 이점을 놓치지 않았다. “무엇을 해야 하는가?”를 통해 나온 목표들 정한 후에 “그것들과 결합된 과제들 중에서 나에게 가장 적합한 것은 무엇인가?”라는 질문을 던져 다른과제는 적임자에게 위임하는 대신 리더는 그 하나의 과제에만 집중한다는 것이다. 이를 통해 성과를 높이는 효율적인 리더쉽이 발휘된다는 것이다.

하지만 “무엇을 하고 싶은가?”는 이러한 적임자를 선별하기 위한 질문이 아니다. 이것은 좀 더 본질적이고 근원적이다. 성공하는 리더란 단순히 CEO나 조직의 리더만을 의미하지 않는다. 엄격한 의미에서 리더란 모든 사람을 의미하며 유의미한 결과물을 만들어내는 유기적 생명체라는 넓은 의미를 부여한다면 기업, 조직 또한 하나의 생명체, 리더로 볼 수 있다. 기업과 조직 또한 개성과 비전, 꿈을 가진 인격체라고 볼 수 있다. 우리가 흔히 특정 기업을 연상할 때 떠오르는 이미지가 있다. 이것은 흡사 사람의 이미지와 비슷하다. 기업은 조직의 구성원(CEO, 임직원 등)과 구조적 특징으로 인해 하나의 인격체와 같은 특징을 가진 존재가 된다.

이런 의미에서 “무엇을 하고 싶은가?”라는 질문은 기업이나 조직에게도 던질 수 있고, CEO, 팀장, 조직원 혹은 1인기업 등 개인에게도 던질 수 있는 중요한 질문이다. 과연 내가 하고 싶은 탁월한 일은 무엇인가? 내가 남들보다 뛰어난 것, 열정은 가진 것이 무엇인가를 살펴보는 것이다. 기업이 가진 기술적, 마케팅적, 산업적 특징들은 개인의 잠재력과 같은 개성과 탁월함을 가지고 있다. 더 이상 조직은 수익을 창출해내는 현금지급기, 현금제조기가 아니다. 기업의 서비스, 상품이 문화와 사회적 트랜드를 변화시키고 이끌어 가는 것이 현실이다. 수익을 넘어서서 가치와 의미를 창조하고 기여하는 것이 미래기업의 새로운 모습인 것이다.

그런 의미에서 성공하는 리더들은 자기 스스로와 조직, 그리고 자신의 기업(사업)에 대해 “무엇을 하고 싶은가?”와 “무엇을 해야 하는가?”라는 두 가지 질문을 해야 한다. 이 두 질문은 하나의 관점만을 바라보는 획일된 답이 아닌 통합적이고 고유성을 가진 답을 끌어내 줄 것이다. 이것은 성공적인 기업, 개인, 리더로서 가는 중요한 이정표가 되어 줄 것이다.


참고 서적
- 피터드러커, CEO의 8가지 덕목