The Greatist - 자신 안의 무한한 능력을 사용하는 사람들

기업가가 빠지는 4번째 함정

문제의 초점을 명확히 하는 것

 

피터드러커가 <잉크매거진>에 1996년에 게재된 “1996년 중소기업”이라는 제목의 글에서 기업가가 범하는 가장 흔하고 중대한 실수 네가지를 설명하였다. 그중 네번째 실수에 대해 이렇게 설명하였다.

 

 

우리는 문제에 직면했을 때, 무엇인가 결정해야 할 때 올바른 질문을 해야 한다. 질문의 초점도 중요하고, 그 초점간의 순서도 중요하다. 잘못된 질문으로는 결코 올바른 해답을 얻을 수 없는 것이다.

 

얼마 전 한 경영 컨설턴트와 대화를 나눈 적이 있었다. 1인기업으로 자신의 사업을 시작하시는 분들을 최근 컨설팅한적이 있었는데 매우 당황스러웠다는 것이다. 자신이 무엇을 해야 할지, 어떤 것에 집중을 해야 할지 분명하게 결정하지 못한 뿐만 아니라 사업을 시작하면서 다양한 변수와 불안요인들 속에서 걱정만 앞서고 있었다는 것이다. 도저히 컨설턴트로서 도움을 줄 수 있는 단계가 아니었다는 것이다. 이 고객에게 필요한 질문은 “이 사업을 어떻게 하면 좋을까요?”가 아니라, “내가 정말로 하고자 하는 것이 무엇인가?”, “내가 진정으로 남들보다 나은 위치에 있고, 열정을 가지고 계속해서 발전해나갈 수 있는 일이 분야는 무엇일까?”, “내가 진정으로 원하는 앞으로의 모습이 무엇인가?”에 대한 질문이 먼저 필요한 것이다.

 

우리가 생각하고 있는 이슈는 때로는 현재 가장 중요한 문제가 아닐 수 있다. 우리의 사고는 문제에 직면했을 때, 경주마의 시야를 가리는 안대를 쓴 것과 같이 좁아지고 제한되며 스스로 그렇다는 것을 인식하지 조차 못한다. 가장 중요한 질문은 현재의 상황을 인식하는 것부터 시작하여 점점 더 확장해 나가야 한다.

 

지금 사업을 운영하고 있는 기업가이던, 1인창조기업을 시작하는 분이던, 아니면 자신의 분야에서 전문적인 능력을 발휘하는 지식근로자이던 우리는 자신이 하고 있는 질문자체를 살펴보고 바꾸어볼 필요가 있다. 문제의 초점을 올바른 곳으로 돌리는 것만으로도 문제상황은 전혀 다른 방향으로 해결되며 오히려 더 바람직하고 유익한 방향으로 해결된다.

 

이러한 관점의 변화를 일으키는 질문과 피드백은 외부에서 얻을 수도 있다. 외부인의 관점은 문제상황 속에서 바라본 관점이 아닌 좀 더 객관적 관점에서의 조언이 가능하다. 또한 자신의 일과 역학관계가 존재하지 않는 외부인사들로부터 받는 피드백은 기업가의 사고를 덜 방어적으로 만들면서 초점의 변화를 일으킬 수 있다. 그런 점에서 외부의 조언을 구하고 자신의 의견과 함께 외부의 의견을 존중할 줄 아는 기업가나 리더들이 실수가 적고 더 나은 결정을 한다는 것은 당연할 것이다.

 

 

 

성공하는 리더를 위한 핵심질문
무엇을 하고 싶은가? VS 무엇을 해야 하는가?

마이크로소프트웨어의 창업자 빌게이츠, 아이팟의 신화를 애플을 재창조한 스티브잡스, 인터넷의 통해 세계의 경계와 한계를 허물어버리는 구글의 에릭 슈밋… 이들은 누구나 말하는 성공한 리더들이다. 성공하고 싶은 리더들이라면 모두 그들을 표본으로 삼거나 최소한 그들의 탁월한 점을 자신에게 적용해 보려고 시도해보지 않은 사람은 없을 것이다. 재미있는 것은 이들에게는 어떤 성격적이거나 기질적인 공통점은 발견하게 어렵다는 것이다. 그리고 이렇게 성공한 사람에 대한 정형화된 표본적 정의는 무의미하고 불가능한 것임을 이미 여러 연구결과에서 확인할 수 있다.

그렇다면 과연 내가 성공하는 리더가 되기 위해서는 어떻게 해야 할까? 누구를 모델로 삼아야 하고, 어떻게 행동해 나가야 할까? 우리가 어떤 모델을 따른다는 것은 여러 의미에서 좋은 방법처럼 보이긴 하지만, 그 모델이 성공했던 당시와 다른 개인적 특성, 주변 환경, 시기적 특성을 볼 때 성공가능성은 그리 높지 않다. 언제나 자신과 환경, 시기를 유기적인 상황 속에서 자신만의 방법을 찾아나가는 것이 가장 현명하고도 정확한 방법일 것이다.

성공한 리더들은 그런 면에서 하나의 공통점을 가졌다. 중요한 순간에 언제나 올바른 질문을 던졌고 그 질문을 깊이 있게 고찰하고 대답해 보았다. 이러한 과정을 반복적으로 행함으로써 올바른 방향과 완전한 몰입을 할 수 있었고 이것은 성과로 이어졌다. 그렇기에 우리가 초점을 맞추어야 할 것은 “성공하는 리더”가 되기 위해 생각해야 할 중요한 것들인 무엇인지를 알고 스스로에게 질문을 던져보는 것이다. 과연 어떤 질문이 있는가?

이 질문에 경영에 구루 피터 드러커는 능력 있는 리더들이 가져야 할 덕목 중 첫 번째로 “무엇을 하고 싶은가?”가 아니라 “무엇을 해야 하는가?”를 답해야 한다고 말했다. 성공으로 이어지는 효율성은 이러한 질문에 대해 깊은 통찰이 이루어질 때에만 성취될 수 있고 반대로 이 물음을 던지지 않는 리더는 그들에게 주어진 잠재능력을 낭비하게 된다라고 설명했다.

루즈벨트가 사망하고 해리 트루먼이 미국 대통령이 되었을 때, 그는 자신이 하고 싶은 일이 무엇인지 분명히 알고 있었다. 루즈벨트에 의해 시작되었다가 2차 세계대전으로 일시 중지된 ‘뉴딜정책’을 완성하고 싶어 했다. 그러나 “무엇을 해야 하는가?”라는 물음을 던지는 순간 트루먼은 외교정책에 절대적인 우선권을 두어야 한다는 사실을 인식했다. 이에 따라 그의 하루 일과는 외무부 장관 및 국방부 장관과의 짤막한 협의로 시작되었다. 그 결과 트루먼은 외교 정책에 관한 한 미국의 역대 대통령들 가운데 가장 성공적인 대통령이 될 수 있었다. 그는 유럽과 아시아의 공산주의를 통제했고, 먀샬플랜을 통해 50년간 지속된 세계적인 경제 성장의 시작을 알렸다.
그리고 GE의 잭 웰치 회장 또한 5년마다 스스로에게 “이제는 무엇을 해야 하는가?”라는 질문은 던진 것은 이미 유명한 이야기이다.

이들이 여러 곳에 힘을 분산시키지 않고 그들의 질문에 답에 모든 에너지를 집중시킨다. 그리고 이러한 질문은 하나의 과제가 끝날 때마다 새롭게 “무엇을 해야 하는가?”라는 질문으로 다음의 우선순위를 새롭게 세워 나간다. 동시에 복수개의 핵심목표를 수행하는 리더도 있지만 이는 자기 압박감 속에서 일하기를 즐기는 사람들의 특징으로 일반적으로는 효과적이지 않다.

하지만 과연 이 질문만으로 충분할까? “무엇을 해야 하는가?”라는 질문의 답은 개인의 열정을 이끌지 못하는 일일 수 있다. 또한 개인의 탁월함이 발현되지 못하는 일일 수도 있다. 개인의 기질과도 맞지 않는 일일 수 있다. 이는 우리 안에 잠재되어 있는 탁월함과 그 열정이 충분히 발휘되기에는 이 질문은 한계를 가지고 있다. 그렇기에 “무엇을 하고 싶은가?”라는 질문은 결코 해서는 안 되는 질문이 아니다. 오히려 “무엇을 하고 싶은가?”라는 질문이 더해질 때, 비로소 “무엇을 해야 하는가?”라는 질문은 더욱 탁월하고 놀라운 성과를 이루어 낼 수 있는 것이다.

우리가 문제의 본질은 분명하게 바라보고, 존재의 가능성을 극대화하기 위해서는 모든 면을 아우르는 관점과 통찰이 필요하다. “무엇을 해야 하는가?”와 “무엇을 하고 싶은가?”는 “음과 양” 같이 서로 반대되는 듯하지만 서로를 상보하는 관계를 가지고 있다. 우리가 올바른 답을 얻기 위해서는 항상 이 상보성을 볼 수 있는 것이 탁월한 결과를 이끌어 낸다.
 

“무엇을 해야 하는가?”라는 질문은 개인, 조직, 환경, 시기의 모든 측면을 통합적으로 바라보는 질문이다. 하지만 결국 목표를 수행하는 것인 인간이기에 개인의 선호와 역량이 배려되지 않아선 결과를 만들어 낼 수 없다. 피터 드러커 또한 이점을 놓치지 않았다. “무엇을 해야 하는가?”를 통해 나온 목표들 정한 후에 “그것들과 결합된 과제들 중에서 나에게 가장 적합한 것은 무엇인가?”라는 질문을 던져 다른과제는 적임자에게 위임하는 대신 리더는 그 하나의 과제에만 집중한다는 것이다. 이를 통해 성과를 높이는 효율적인 리더쉽이 발휘된다는 것이다.

하지만 “무엇을 하고 싶은가?”는 이러한 적임자를 선별하기 위한 질문이 아니다. 이것은 좀 더 본질적이고 근원적이다. 성공하는 리더란 단순히 CEO나 조직의 리더만을 의미하지 않는다. 엄격한 의미에서 리더란 모든 사람을 의미하며 유의미한 결과물을 만들어내는 유기적 생명체라는 넓은 의미를 부여한다면 기업, 조직 또한 하나의 생명체, 리더로 볼 수 있다. 기업과 조직 또한 개성과 비전, 꿈을 가진 인격체라고 볼 수 있다. 우리가 흔히 특정 기업을 연상할 때 떠오르는 이미지가 있다. 이것은 흡사 사람의 이미지와 비슷하다. 기업은 조직의 구성원(CEO, 임직원 등)과 구조적 특징으로 인해 하나의 인격체와 같은 특징을 가진 존재가 된다.

이런 의미에서 “무엇을 하고 싶은가?”라는 질문은 기업이나 조직에게도 던질 수 있고, CEO, 팀장, 조직원 혹은 1인기업 등 개인에게도 던질 수 있는 중요한 질문이다. 과연 내가 하고 싶은 탁월한 일은 무엇인가? 내가 남들보다 뛰어난 것, 열정은 가진 것이 무엇인가를 살펴보는 것이다. 기업이 가진 기술적, 마케팅적, 산업적 특징들은 개인의 잠재력과 같은 개성과 탁월함을 가지고 있다. 더 이상 조직은 수익을 창출해내는 현금지급기, 현금제조기가 아니다. 기업의 서비스, 상품이 문화와 사회적 트랜드를 변화시키고 이끌어 가는 것이 현실이다. 수익을 넘어서서 가치와 의미를 창조하고 기여하는 것이 미래기업의 새로운 모습인 것이다.

그런 의미에서 성공하는 리더들은 자기 스스로와 조직, 그리고 자신의 기업(사업)에 대해 “무엇을 하고 싶은가?”와 “무엇을 해야 하는가?”라는 두 가지 질문을 해야 한다. 이 두 질문은 하나의 관점만을 바라보는 획일된 답이 아닌 통합적이고 고유성을 가진 답을 끌어내 줄 것이다. 이것은 성공적인 기업, 개인, 리더로서 가는 중요한 이정표가 되어 줄 것이다.


참고 서적
- 피터드러커, CEO의 8가지 덕목